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Editada para lecturaTodos te dicen que tenés que tener un plan. Me parece genial tener un plan, pero te hago una propuesta: ¿qué te parece si antes de hacer un plan hacés una estrategia? ¿Qué es y qué no es una estrategia? ¿Y cómo hacer una versión reducida y accesible? De eso vamos a hablar hoy.
La mayoría de las veces que escuchamos la palabra «estrategia», no es una estrategia — suele ser una lista de cosas que se pretende hacer. Puede ser un objetivo o una declaración de buenas intenciones, pero eso no es una estrategia. Para entender qué es, te propongo revisar cómo la definen los tres autores que más me gustan sobre este tema.
Roger Martin trabajó en Procter & Gamble muchos años y tiene un libro que se llama Playing to Win. También tiene un video en Harvard Business Review que se llama «Strategy is not a plan». Arranca con algo potente: la mayoría de las empresas confunden un plan con una estrategia.
El plan es una lista de actividades que vas a hacer — «vamos a lanzar esto, vamos a abrir sucursales, vamos a invertir en tal cosa». Los planes son geniales, pero diferenciémoslos de lo que está detrás. En un plan vos controlás los recursos, decidís qué hacer, cuándo y cuánto presupuesto dedicarle.
La estrategia, en cambio, es lo que él llama un conjunto integrado de elecciones que te posiciona para ganar en un mercado donde no controlás nada — no controlás qué va a hacer el cliente, no controlás a la competencia, no controlás el contexto. La estrategia es sobre decisiones difíciles, decisiones que implican sobre todo renunciar a cosas. Si no estás eligiendo dónde jugar y cómo ganar de forma específica, no hay estrategia — es una lista de deseos. Para Martin, la estrategia se resume en tres elecciones: elegir tu campo de batalla, elegir cómo vas a competir en ese campo, y elegir qué vas a dejar de lado para poder ganar.
Richard Rumelt escribió Good Strategy / Bad Strategy, que es como las bases de la estrategia. Lo que dice es que una buena estrategia tiene que tener un diagnóstico claro del problema. No podemos tener nunca una estrategia si no entendemos cuál es el problema real que estamos enfrentando.
Lo que suele pasar es que la mayoría de las empresas quieren saltarse directo a la solución — «vamos a mejorar este aspecto, vamos a invertir en marketing, vamos a mejorar la experiencia del cliente» — sin detenerse a hacer un diagnóstico. ¿Cuál es el verdadero problema? ¿Por qué no estamos creciendo? ¿Por qué estamos perdiendo clientes? A veces uno empieza a accionar de manera improvisada porque hacer algo baja la ansiedad. Pero si accionamos sin una estrategia, corremos el peligro de dar vueltas en círculos — nos quedamos tranquilos porque estamos haciendo algo, pero no estamos yendo a ningún lado.
Rumelt también dice que la mala estrategia se nota porque termina siendo frases pomposas que suenan bien pero que cuando les hacés una segunda lectura no dicen nada concreto. La buena estrategia, en cambio, es simple: identifica el problema, propone un camino y define acciones coherentes que hay que mantener y revisar en el tiempo.
Michael Porter tiene un artículo clásico que se llama «What is Strategy?» y dice algo así: la estrategia no es ser mejor — la estrategia es ser diferente. Y para ser diferente tenemos que hacer renuncias, dejar de hacer otras cosas, elegir qué no vamos a hacer. A eso Porter lo llama trade-off. Dice que si tu estrategia no incluye cosas que conscientemente decidís no hacer, entonces no es una estrategia — porque si intentamos hacer todo, terminamos siendo mediocres en todo.
El caso que usa para ilustrar esto es IKEA. Para vender muebles y ser diferentes, eligen una manera muy concreta de hacer las cosas: productos económicos que el cliente tiene que armar, un showroom espectacular, pero después bajás a buscar un código, te llevás una caja y lo armás en casa. Al renunciar a ciertas cosas generaron una identidad muy clara — sabés exactamente qué vas a encontrar cuando vas a IKEA. Eso les da foco y les permite concentrarse en hacer mejor lo que eligieron hacer.
Acá te propongo un Frankenstein — una especie de framework armado con lo mejor de los tres autores, para que puedas empezar a construir una estrategia sin necesitar un MBA. Se resume en tres preguntas.
Pregunta 1: ¿Cuál es el problema real? Lo primero que nos sale suele ser el síntoma, no el problema. Por ejemplo: «estoy perdiendo clientes» es el síntoma. El problema de fondo puede ser que tu oferta ya no es relevante para ese público, o que hay un competidor que te está robando espacio. Escribí el síntoma primero para después ir hacia atrás y encontrar el problema real. Y si podés trabajar esto con alguien más, mejor — cuando nos autodiagnosticamos nos cuesta ver el panorama completo.
Pregunta 2: ¿Dónde vamos a competir y cómo vamos a ganar? Elegir tu campo de batalla y dentro de tu caja de herramientas elegir cuál es tu ventaja. ¿Vas a competir en precio, en velocidad de entrega, en personalización, en alcance? ¿A qué segmento de clientes? Y saber que esa elección tiene un sacrificio — no podés ganar en todos lados. Elegí un campo de batalla para tener foco y a partir de ahí empezás a bajar.
Pregunta 3: ¿Qué estás dispuesto a dejar de hacer? ¿A qué vas a renunciar? Es una pregunta incómoda porque por defecto suponemos que si apuntamos a todo hay más chances de llegar a más gente. Pero no podemos competir en todos lados. La oferta no puede ser tan amplia como el público. Si elegís ser rápido, vas a tener que renunciar en personalización o en algún otro aspecto. Y a veces las características de tu negocio o tus capacidades personales en las que hoy no sos fuerte son exactamente las que te dicen qué cortar — para tener foco en aquello donde sí tenés un diferencial.
Cuando tengas que bajarlo a papel, lo que buscás es encontrar algo dentro del mix de tus clientes y tu producto — algo que vos puedas hacer mejor que el resto, o que tus clientes valoren especialmente. Ese insight te dice dónde está la base real de tu negocio. Lo que sobra, lo cortás para poder concentrarte en eso que hacés bien y podés hacer mejor.
Para ir cerrando: la estrategia no es una lista de actividades, no es un objetivo, no es una frase inspiradora para poner en las paredes. La estrategia es el conjunto de decisiones que tomás sobre dónde vas a competir, cómo vas a ganar y a qué vas a renunciar para lograrlo. Si no estás tomando las decisiones difíciles, si no estás renunciando a cosas de manera consciente, no tenés una estrategia — tenés una lista de deseos.
Las tres preguntas: ¿cuál es tu problema real? ¿Dónde vas a competir y cómo vas a ganar? ¿Qué vas a dejar de hacer? Respondelas primero, y después armás el plan que las soporte. Porque en el largo plazo, el que improvisa no gana. Con suerte sobrevivís, pero no ganás.