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Editada para lectura28.000 millones de dólares de valor de mercado perdidos en una sola noche. Esto no es una crisis de Wall Street ni una crisis económica mundial. Es una serie de eventos desafortunados — decisiones que llevaron a mal puerto — tomados por el CEO de Nike, que terminaron reventando en junio del 2024 cuando presentan el reporte de resultados. Las acciones de Nike caen un 20% de un día para el otro.
¿Cómo puede pasar esto en una compañía tan grande, con un historial de generación de marca y de marketing impecables?
Para entender la magnitud de esta situación, primero tenemos que recordar el Nike de antes. Durante décadas, Nike fue el líder indiscutible del mercado, número uno en cada categoría, con una posición dominante que parecía que nadie le podía arrebatar. Su éxito está construido sobre una base muy sólida: innovación, inspiración, creatividad y un gran poder para contar historias. Solo con su eslogan — «Just Do It» — te lo dicen todo. Breve, audaz, aspiracional. De lo mejor que hay. Su estrategia de marketing siempre estuvo basada en campañas emotivas a gran escala, con mensajes que resuenan, que hacen querer compartirlos y verlos una y otra vez.
Pero todo esto empieza a caer en enero del 2020, cuando Nike pone a un nuevo CEO: John Donahoe, con muy buena experiencia en comercio digital. Querían fortalecer el canal de venta directa a través de Nike.com, y por eso traen a alguien con mucha experiencia en e-commerce. A los pocos meses de llegar, Donahoe manda un mail a toda la compañía con los lineamientos de su estrategia, que llamó «aceleración directa al consumidor». Esa estrategia fue el origen de los principales errores que, con el tiempo, derivaron en esta pérdida de valor.
Desde que llegó Donahoe, Nike redujo la inversión en investigación y desarrollo — en esa generación de productos radicales que terminan siendo estrella. Esos productos quizás no venden tanto, pero son el faro: lo que llama todas las miradas hacia la categoría, hacia la marca. Cuando bajás el presupuesto en innovación, en vez de mirar para adelante la compañía se centra en los productos que ya existen y en la demanda actual. Básicamente es optimizar costos: no vamos a innovar, vamos a basarnos en lo que ya tenemos.
Es como manejar mirando solamente por el espejo retrovisor. Si no estás creando nada nuevo, te quedás con lo viejo — y el producto, por la historia de vida de cualquier producto, va a caer. Esa optimización de costos te va a durar muy poco.
En este recorte generalizado también se eliminaron los equipos de desarrollo especializados. Ya no había investigación y desarrollo por disciplina — ahora todo era simplemente «hombres, mujeres y niños». Con eso estás perdiendo años de desarrollo e investigación que es lo que realmente te separa del resto.
El segundo error fue priorizar el corto plazo al costo de la construcción de marca — del largo plazo en el marketing. En esos años Nike aumentó la inversión en publicidad, pero la canalizó únicamente en marketing de rendimiento y canales digitales, enfocándose en venderle más a los clientes existentes. En vez de crear demanda, pasaron directamente a servir y retener lo que ya tenían.
Esta manera cortoplacista ya la vimos como un error en episodios anteriores. El problema es que en la medida que no generás marca a largo plazo, no llegás a nuevos consumidores — te quedás sin disponibilidad mental. Necesitás aparecer en la mente de aquellos que todavía no buscan tu producto en este momento. De ahí viene la idea de generar demanda: plantarte en aquellos consumidores que pueden querer tu producto a futuro.
Lo que está probado es trabajar en el largo y en el corto al mismo tiempo. Tenés que generar marca a largo plazo y activación de ventas en el corto. Nike no lo hizo, y esto significó una pérdida de dinero increíble. Con el tiempo el marketing de rendimiento se volvió menos efectivo y mucho más costoso. Nike, que antes generaba campañas de marca memorables, no lanzó ninguna campaña de marca desde aproximadamente 2018.
El tercer error fue querer concentrarse casi por completo en la venta directa al consumidor. Cuando tenés una relación de muchos años con canales mayoristas e intermediarios que llegan a muchísimas más personas acostumbradas a comprar tu producto en esas tiendas, no podés hacer un cambio tan radical. Volvemos a la disponibilidad física y mental: si alguien tiene tu marca en su cabeza pero cuando va a buscar el producto no lo encuentra donde suele encontrarlo, hay un quiebre. La persona que necesita calzado deportivo — por más leal que sea a la marca — cuando tiene una necesidad y en la tienda el producto no está, lo va a resolver igual.
¿Qué pasó? Las ventas de Nike bajaron y un montón de marcas pequeñas pero mucho más ágiles — como Hoka y On Running — empezaron a meterse en los espacios que Nike había dejado libres al cortar ese vínculo con mayoristas y tiendas.
Al final, las consecuencias de esta serie de decisiones: pérdida de valor de mercado, baja en las previsiones de ingresos, caída en las ventas. El cambio de mecanismo de distribución les generó un problema de inventario tremendo. El propio Donahoe reconoció que creó un ecosistema caníbal que devoró el valor de marca, el valor de producto, el margen bruto, la cuota de mercado, el presupuesto de creación de demanda y la conexión con el consumidor. Básicamente, todo.
Cuando se busca el principal motivo detrás de estas decisiones, algunos expertos indican que los incentivos financieros prometidos a Donahoe — ligados a un aumento en el precio de las acciones — parecen ser lo que lo empujó a buscar ganancias a corto plazo, sin entender que estaba sacrificando la salud de la marca a largo plazo.
Nike no tardó en tomar decisiones drásticas. Se fue Donahoe y nombraron a Elliott Hill — y lo más interesante es que es un empleado de Nike con más de 32 años dentro de la empresa. Esto de por sí generó un crecimiento en la confianza que hizo subir las acciones y empezó a cambiar la moral interna de la compañía.
Las decisiones más importantes para corregir el rumbo: primero, recuperar la ventaja innovadora. Volvieron a generar los equipos de investigación y desarrollo, agilizando los procesos de producción y prestando más atención a lo que demanda el consumidor. Segundo, volvieron a las raíces deportivas y a una narrativa de marca fuerte e inspiradora. En los Juegos Olímpicos de París 2024 volvieron con una campaña de creación de marca de las que hacen historia — yendo un poco al borde, generando revuelo, que es básicamente siempre la manera de comunicar que tuvo la marca. Y tercero, volvieron a vincularse con los canales de venta con los que habían cortado lazos.
El mensaje principal de todo esto es que a pesar de toda esta serie de decisiones desafortunadas, Nike no desaparece. Sigue siendo una de las marcas más famosas y populares del mundo, sigue siendo líder en su industria. Y eso demuestra que las marcas bien construidas — con un historial sólido, un tono de voz definido, una narrativa bien generada, con conexión emocional — amortiguan cualquier tipo de error, problema económico o inconveniente que pueda surgir. Aunque revertir el daño puede llevar bastante tiempo, haber generado una marca fuerte es el colchón que le permite seguir estando vivo.
Me pareció válido traer a la mesa cómo una empresa grande igual se puede equivocar feo — para aprender de esto, entender por qué es importante construir una gran marca que te sostenga, que te haga pasar mejor los baches y que sobre todo te mantenga fiel a lo que sos. Porque siempre puede haber cambios de mando y nuevas ideas, pero los CEOs que llegan con una radicalidad imponente suelen terminar bastante embarrados.